Alessandro Silveira, Chief Transformation and Customer Experience Officer da Copastur, explica como cultura, dados, tecnologia e pessoas se combinam para sustentar a experiência do cliente em uma operação cada vez mais automatizada.
Até onde a gestão de viagens corporativas pode ser automatizada sem comprometer a relação com o cliente? A pergunta se tornou inevitável à medida que a inteligência artificial avança e assume tarefas que, até pouco tempo atrás, dependiam diretamente das pessoas.
Com mais de 50 anos de mercado, R$ 2,5 bilhões em viagens corporativas Empresa B
Para sustentar essa transformação, a Copastur destinou mais de R$ 100 milhões a tecnologia, automação, dados e integrações. O investimento permitiu reunir e organizar informações sobre os clientes, dando à operação uma visão mais ampla das necessidades e dos padrões de comportamento de quem viaja. Antes de tudo isso, porém, houve uma mudança de cultura conduzida pelo time de Alessandro Silveira , Chief Transformation and Customer Experience Officer da Copastur : ouvir o cliente e fazer esse conhecimento chegar à operação.
O objetivo é responder mais rápido, antecipar problemas, tomar decisões com base em informações concretas e reservar o trabalho humano para situações que exigem contexto, atenção e empatia. “Não adianta colocar inteligência artificial em um processo ruim e simplesmente multiplicar a ineficiência. Primeiramente, é importante entender o processo, identificar o que pode ser melhorado e só então aplicar a tecnologia”, afirma.
A lógica ajuda a explicar o NPS de 85
O que existe por trás de um NPS 85?
A área de Customer Experience
Essa estrutura ganhou escala com o Conecta+, plataforma omnichannel que centraliza e-mail, chat, telefone e WhatsApp e permite acompanhar as métricas de atendimento em tempo real. A operação reúne mais de 45 células de atendimento, mantém 95% de SLA e já processou mais de 16 milhões de tickets.
A evolução do NPS, de 55 para 85, reflete esse amadurecimento. Mais do que uma mudança no indicador, ela mostra como a percepção do cliente passou a alimentar decisões e mudanças na operação. “O desafio não é apenas chegar a um determinado resultado. Nosso objetivo sempre foi criar uma estrutura capaz de sustentá-lo” , revela Silveira.
No turismo corporativo, essa diferença aparece sobretudo quando o planejamento falha. Uma reserva bem-sucedida é o cenário esperado. O verdadeiro teste acontece quando um voo é cancelado, uma conexão muda de última hora ou o viajante precisa de suporte longe de casa. É nesse momento que a experiência se transforma em capacidade de resposta.
Como a voz do cliente chega à operação da Copastur
A companhia estruturou uma frente de VOC (Voice of Customer , ou Voz do Cliente) para reunir as manifestações recebidas por diferentes canais e transformá-las em ações. Promotores, neutros e detratores passaram a ser acompanhados de forma sistemática, com atenção especial aos neutros, cuja percepção ainda pode mudar. Já os elogios ganharam uma função estratégica. Na Caixa Reversa , quando alguém reconhece o trabalho de um profissional, esse retorno é transformado em uma ação de valorização dentro da empresa.
Para o executivo, no entanto, experiência do cliente vai muito além de uma pesquisa de satisfação. “CX não é atendimento, não é SAC e não é cuidar só de NPS. Precisamos conectar a estratégia e ouvir o cliente de forma genuína. É o que o mercado chama de colocar o cliente no centro das nossas ações. Mas sabemos que nem sempre esse discurso acontece. Por isso, na Copastur fazemos um trabalho consistente para cuidar dos nossos viajantes.”
Um dos efeitos dessa estrutura é diminuir o intervalo entre a manifestação do cliente e a resposta da Copastur. Diante de uma avaliação negativa, o alerta chega ao responsável pela célula ou unidade enquanto a experiência ainda está em curso. Se a questão é identificada depois da viagem, o caso é analisado com o time e incorporado como aprendizado para a operação. Se ocorre durante o deslocamento, a empresa pode agir imediatamente para buscar uma solução e reduzir os impactos para quem está viajando. “A experiência do cliente não é testada quando a viagem acontece como planejado. Ela aparece justamente quando algo dá errado e a empresa precisa agir rápido.”
O que R$ 100 milhões em tecnologia precisam entregar
O investimento em tecnologia foi direcionado a necessidades identificadas na operação e junto aos próprios clientes. Algumas soluções nasceram dessas demandas. Outras foram aprimoradas e incorporadas ao ecossistema da companhia. “Grande parte desse investimento foi feita pensando em necessidades dos clientes e em ferramentas cocriadas com eles”, afirma Silveira.
O critério, portanto, não é simplesmente digitalizar processos. A tecnologia precisa produzir um efeito concreto: simplificar uma tarefa, acelerar uma decisão, ampliar a informação disponível ou melhorar a capacidade de acompanhamento. É nesse contexto que entram soluções como o SuperApp C+, que reúne viagens, despesas, mobilidade, frotas e integrações com os sistemas utilizados pelos clientes. O valor da tecnologia, nesse modelo, está menos na quantidade de ferramentas implantadas e mais no impacto que ela produz na operação para a empresa que gere as viagens e para o profissional que viaja.
Inteligência artificial: o que deve ser automatizado na gestão de viagens?
A chegada da inteligência artificial muda a pergunta sobre automação. Em vez de questionar quanto da operação pode ser automatizado, Silveira defende começar por outra questão: o processo precisa realmente existir da maneira como foi desenhado? Automatizar um processo ruim apenas torna o problema mais rápido.
Na Copastur tecnologia human in the loop “A IA não precisa substituir as pessoas. Ela surgiu para ajudar a empresa a entender onde o profissional faz mais diferença.”
De cargos para capacidades
A transformação também pode mudar a maneira como as empresas pensam o trabalho. Silveira defende que o olhar se desloque dos cargos e funções para as competências de cada profissional. Em vez de organizar a companhia apenas por áreas, processos e tarefas, a lógica parte de outra pergunta: qual desafio precisa ser resolvido e quais pessoas, conhecimentos e recursos podem contribuir para isso? “Talvez a gente tenha que olhar para as pessoas e entender quais são suas capacidades, suas habilidades e que problema elas podem resolver. Num futuro próximo, isso pode mudar a forma como organizamos o trabalho e como formamos equipes para responder aos desafios do negócio.”
Essa abordagem abre espaço para reunir profissionais de diferentes áreas em torno de desafios comuns, independentemente da posição que ocupam no organograma. A inteligência artificial entra nesse desenho como mais um recurso à disposição das equipes, ampliando a capacidade de analisar informações, apoiar decisões e responder às necessidades dos clientes.
AI First começa pelas pessoas
Nenhuma transformação tecnológica acontece simplesmente porque uma nova ferramenta foi contratada. A Copastur vem desenvolvendo programas de capacitação em inteligência artificial e já treinou cerca de 150 líderes , segundo Alessandro Silveira. “Não conseguimos transformar uma empresa em uma organização AI First sem transformar as pessoas” , destaca.
Para ele, AI First
Como os agentes de IA podem mudar a gestão de viagens?
Uma das transformações mais profundas pode acontecer na interface entre viajante e tecnologia. Hoje, boa parte da gestão ainda depende de telas, buscas, filtros, aprovações e diferentes sistemas. O avanço dos agentes, multiagentes de IA, conectores, habilidades apontam para uma experiência diferente: o usuário informa o que precisa e a tecnologia interpreta a solicitação.
Destino, datas, política de viagens , perfil do viajante e regras de aprovação podem ser considerados em uma única interação. A partir dessas informações, o sistema consulta as opções disponíveis, apresenta alternativas e conduz a reserva. O que exigir análise ou intervenção humana segue para um especialista.
A Copastur já trabalha nessa direção, com soluções de inteligência artificial integradas
O histórico de viagens como ferramenta de gestão
Um atraso isolado pode parecer acaso. Quando o mesmo problema se repete, passa a indicar um padrão. É a partir dessas recorrências que a gestão de viagens corporativas consegue ir além da próxima reserva e identificar gargalos operacionais, demandas frequentes e decisões que geram custos ou poderiam ser evitadas.
Ao longo dos anos, a Copastur construiu uma base histórica sobre as operações de seus clientes. O objetivo não é monitorar pessoas, mas compreender como a operação funciona e como melhor atendê-las. Ao cruzar informações e reconhecer padrões, a equipe consegue localizar a origem de determinados problemas e atuar sobre os processos antes que eles voltem a ocorrer. “Com uma base consolidada, conseguimos identificar onde atuar nos processos para reduzir imprevistos e oferecer uma jornada de viagem mais tranquila para quem viaja.”
A inteligência artificial amplia esse trabalho ao processar grandes volumes de dados, encontrar relações e apoiar a análise de tendências. O resultado esperado é mais previsibilidade na gestão, maior eficiência operacional e uma experiência melhor para o viajante.
Se tudo ficar automatizado, por que uma TMC ainda será necessária?
É uma das perguntas que o avanço da inteligência artificial coloca para o próprio setor. Se reservar, alterar, aprovar e consultar informações se tornarem processos cada vez mais automáticos, o que continuará diferenciando uma empresa de viagens corporativas? Para Alessandro Silveira, duas capacidades permanecem centrais: conhecimento do negócio e resolução de problemas.
A TMC conhece as regras, os fornecedores, os padrões de viagem e, sobretudo, o contexto de cada cliente. Esse conhecimento ganha valor quando uma situação foge do previsto. Pode ser uma mudança de agenda, uma interrupção de voo ou uma emergência que exige uma decisão imediata.
A tecnologia pode apresentar alternativas. A responsabilidade pela solução, porém, continua exigindo conhecimento e decisão humana. “O diferencial será a capacidade de resolver problemas, com tecnologia ou apesar dela.”
Nesse cenário, o trabalho do consultor também muda. Em vez de concentrar seu tempo em tarefas operacionais, ganha importância sua capacidade de interpretar cenários e orientar o cliente.
O próximo capítulo da gestão de viagens corporativas
A Copastur percorreu uma parte importante desse caminho antes de a inteligência artificial ocupar o centro da agenda corporativa. Primeiro veio a mudança cultural. Depois, a estruturação do CX e a escuta sistemática do cliente. Os dados passaram a orientar decisões. A tecnologia conectou informações e automatizou tarefas. Agora, a IA acrescenta uma nova camada a essa estrutura.
O desafio está em definir onde cada tecnologia realmente agrega valor, quais processos precisam ser redesenhados e em quais situações a presença humana continua decisiva. Por isso, o NPS 85 não encerra essa história. Alcançar um resultado é uma etapa. Em seguida, deve-se sustentar a experiência que está por trás dele exige revisão constante das escolhas e da operação. “Automatizamos a burocracia para humanizar a estratégia”, define Silveira.
A frase sintetiza uma mudança que vai além da adoção de novas ferramentas. À medida que a tecnologia assume uma parcela maior da operação, o valor da gestão também passa pela capacidade de estabelecer prioridades, interpretar contextos e reconhecer as situações em que uma decisão não deve ser automatizada.
